Rozhovor s Ronem Sanchezem o modularitě

Pondělí, 28. Březen 2011 - 2:00
| Napsal:

Modularita: pokrok při vytváření architektury* a designu. Následující rozhovor s profesorem Ronem Sanchezem proběhl před setkáním pořádaném ženevskou pobočkou organizace Internet Society, na němž přednášel. Ron Sanchez je profesorem v oboru Strategy and Technology Management na International Institute for Management Development (IMD) v Lausanne.

*Architektura (v rozhovoru se mluví o produktové a., procesní a., a. designu, modulární a., a. produktu, a. softwaru apod.) – zde myšleno jako popis způsobů, jakými jsou funkční části produktu nebo systému přiřazovány do jeho konkrétních sekcí a subsystémů a popis způsobů jak na sebe tyto funkční části vzájemně působí.

Rone, co přesně znamená „mass customisation“?

V současné době je možné navrhovat produkty tak, aby mohly svým utvořením jednak vyhovět individuálním požadavkům konkrétního zákazníka a zároveň tak, aby se náklady na jejich výrobu výrazně nelišily od nákladů na masovou výrobu produktů unifikovaného designu. Jinými slovy, pro mnohé podniky již není z ekonomického pohledu velký rozdíl mezi výrobou široké škály produktů pro široké spektrum zákazníků a výrobou jednoho druhu produktu pro všechny.

Máte nyní na mysli produkty vytvořené pod hlavičkou „Information Society“?

Informační technologie vztyčily tři pilíře, bez nichž by vznik „mass customisation“ byl nemyslitelný: nízké náklady na internetovou komunikaci mezi firmami a jejich zákazníky, počítači řízené montážní linky, které vyrábějí zákazníkem stanovené soustavy komponentů a rovněž počítačově řízené distribuční kanály (např. Federal Express, v ČR např. DHL, UPS), schopné dodat produkt od firmy přímo zákazníkovi. To je ovšem jen část příběhu. Není možné vzít různé komponenty produktu, namixovat je a napasovat tak, aby odpovídaly požadavkům konkrétního zákazníka, aniž byste měli navrženou celou architekturu produktu*, která by vše umožnila. Zde přichází na řadu rozhodující role modularity: idea „mass customization“ vyžaduje totiž implementaci modulární architektury, která zajistí kompatibilitu komponentů produktu (jak vzájemnou, tak vzhledem k vnějším požadavkům), což dále umožní upravovat produkt do všech variant, které si zákazník bude přát.

Designování architektury

To ale musí podstatně měnit celý proces projektování.

Vývoj produktu je dnes již otázkou vytvoření platformy, přesněji řečeno implementace modulární architektury na celý proces vývoje, spíše než vytvoření produktu samotného. Teorie produktové architektury je klíčovou myšlenkou při procesu vývoje produktu, jenž dnes již není jen technickou záležitostí. Vytvoření vhodných modulárních architektonických systémů, které by podpořily nové typy produktové strategie, je nyní zásadní i pro utváření strategií obchodních. Firmy potřebují vytvořit produkt a procesní architektury, které jsou schopny poskytnout veškerou flexibilitu při přizpůsobování produktu zákazníkovi a při nutnosti produkt neustále zdokonalovat ihned v okamžiku, kdy jsou přístupné lepší komponenty pro jeho výrobu.

Jak byste takovou architekturu definoval?

Definice má dvě části. Architektura je jednak rozkládání celkové funkčnosti produktu na soubor jednotlivých funkcí a na jednotlivé komponenty produktu, které ty funkce zajišťují. Druhá část definice specifikuje rozhraní mezi jednotlivými komponenty, jinými slovy, jak na sebe tyto komponenty budou vzájemně působit v rámci celého systému – tedy konečného produktu. Specifikace rozhraní je zásadní pro vytvoření flexibilních architektur, které by nám umožnily nahradit obměňování komponentů v systému produktu, a to tak, abychom nemuseli jako doposud upravovat a přizpůsobovat ostatní komponenty produktu. Na příklad architektura většiny PC umožňuje uživateli nahradit starý hard disk novým, protože rozhraní mezi hard diskem a zbytkem systému počítače bylo nadefinováno tak, aby umožnilo použití široké škály různých typů hard disku.

Modularita jako výzva

Hlavní myšlenka modulární architektury musí být pro oblast managementu skutečnou výzvou.

Podle mne žijeme na počátku třetí revoluce, která bude transformovat budoucí postupy při určování strategií a řízení. Nejprve byla průmyslová revoluce, poté informační revoluce a nyní zažíváme revoluci třetí – revoluci designovou. Ta tkví především v tom, že jsme si uvědomili, že není žádná souvislost mezi rozmanitostí produktu a jeho cenou. Zásady modularity umožní zajistit vysokou variabilitu produktu při zachování nízkých nákladů jak na jeho vývoj, tak na výrobu. Modularita boří hranice produktivity při návrhu a výrobě produktů a mění pravidla hry. Co dnes již některé firmy pomocí modulárního designu dělají, dost mění předpoklady managementu o tom, co vše je možné. První společnost podnikající v průmyslu, která pochopí, jak může využití modularity pomoci definovat nové způsoby vstupu na trh a vůbec jak může implementace modulární strategie přepsat pravidla tržní soutěže.

Změnila modularita vztahy s uživateli?

Modulární architektura dělá z uživatele tvůrce, který ovlivňuje rozmanitost produktů nabízených firmou na trhu. V důsledku umožňuje příchod modularity přesunout kompetenci určení funkce a podoby produktu z výrobce na zákazníka. Desítky let museli výrobci přemýšlet, v jakém provedení, s jakými funkcemi, v jaké podobě se bude produkt nejlépe prodávat a uvést výrobek na trh v konkrétním balíčku představujícím výsledek jejich naděje, že hádali správně. Modularita umožňuje používat strategie, kdy výrobce definuje konkrétní architektonické přístupy, které připouštějí velkou rozmanitost komponentů produktu, což zase zvyšuje rozmanitost možností v oblasti funkce, provedení a charakteristiky konečného produktu a umožňuje z tohoto výběru pro zákazníka sestavit úplné menu.

Vyžaduje modulární přístup změnu v nastavení myšlení na straně firem?

Částečně ano. Pokud firma užívá modulární architektury, aby podpořila strategii, kterou já nazývám personalizační strategií, spotřebitelé mohou volit mezi variacemi komponentů, ale rozhodnutí o druhu a rozsahu těchto variací, které mají být zapracována do konečnédo designu architektonického řešení, je na firmě. Na tomto poli se schopnosti firem liší. Modulární design není nutně těžký a firmy, které se jej naučily zavést, nyní mají výhodu zvýšené flexibility, kterou jim přinesl tento modulární přístup.
Nicméně asi největší dopad na myšlení managementu má fakt, že modulární přístup povýšil proces rozhodování ve vývoji produktu na proces vyšší strategické, tedy i abstraktní úrovně. Celý proces návrhu a designu tak už není omezen na vytvoření designu jednotlivého produktu, management nyní musí rozhodnout o vytvoření celé „platformy“ pro všestranný přístup na trh, často včetně plánů budoucího vylepšování výrobku v reakci na dostupnost nových komponentů a jejich technologií. Řízení výroby pro trhy s modulárními produkty volá po strategičtějších zásazích a strategičtějším vedení ze strany managementu.

Znovupoužitelnost

V softwarovém průmyslu, kdy se rozchod s předešlým designem ukazuje jako nejlepší cesta vpřed, se ukazuje být naopak jedním z hlavních problémů zaostalost v kompatibilitě.

Pokročilost či zaostalost v kompatibilitě je v oblasti SW velké téma, protože lidé mají na svých PC nainstalovaná zařízení, programy a dokumenty, které jen neradi obětují. Takový problém je i u jiných produktů. Největší výhodou modulárního přístupu je možnost výrobce určovat co a do jaké míry je z hlediska kompatibility pro spotřebitele zaostalé a co se posune ve vývoji vpřed. Je to jen otázka obchodní strategie. Modularita usnadňuje vlastní strategii v určení architektury, kde pouze vaše firma zná zásadní specifikaci rozhraní, které tvoří vzájemnou kompatibilitu komponentů a kompatibilitu s celkem. Pak je možné využít schpnosti flexibilního vylepšení a jednoduchého upgradu, jež je modulární architektuře vlastní a vytvořit si tak výhodu při vstupu na trh. V otevřené strategii v užívání architektury otvíráme modularitu a přinášíme velké množství výhod, abychom zákazníkům mohli nabídnout co největší škálu produktů a snadno dostupnou aktualizaci.

Znovupoužitelnost je zde zásadním faktorem, zvláště pro uživatele, kteří chtějí ušetřit.

Je důležitá jak pro uživatele, tak pro výrobce. Znovupoužitelnost komponentů a procesů se stala zásadním tématem strategie mnoha firem. Je tomu tak z mnoha důvodů. Poměr nákladů vývoj versus výroba se posouvá na stranu investic do vývoje. Pokud máte možnost projít celým procesem vývoje jednoho komponentu a vytvořit při tom komponent, který lze použít pro více variant produktu, nebo napříč generacemi produktu, nebo ještě lépe v obou případech, ušetříte na nákladech na vývoj ohromné množství peněz. Můžete být rovněž velice rychlí v zavádění vylepšených produktů (založeném na selektivně aktualizovaných komponentech) na budoucí trh. Druhou výhodou znovupoužití komponentů jsou ekonomické úspory plynoucí z učení se a zlepšování jejich kvality. Časem se naučíme znovupoužité komponenty zlevnit a vylepšit. Čím více využíváte znovupoužité komponenty a čím více se snažíte o vylepšování komponentů a procesů jejich výroby, tím spolehlivější jednotlivé komponenty potom jsou.

Business-to-business soutěže

Znamenalo by to, že se konkurenční boj přesouvá z oblasti rozhraní do oblasti vývoje komponentů?

Ano. Když trh „zmodularizuje“, konkurence narůstá. Stále sice trvá konkurenční boj v oblasti finálních produktů, existuje ale i další možnost, že dodavatelé zásadních, klíčových komponentů mohou založit pro tyto své komponenty vlastní značku, jako jsme viděli u „Intel Inside“. Opravdové nebezpečí pro výrobce konečného produktu je, že se určitý komponent může stát pro zákazníky důležitější než značka konečného produktu. Mnozí spotřebitelé se dnes méně zajímají o značku svého počítače, než o to, zda má v sobě mikroprocesor Intel. Takto vzniká nové bitevní pole pro konkurenci výrobců komponentů. V mnoha odvětvích je nyní konkurenční boj stejně důležitý a intenzivní jak v oblasti komponentů, tak mezi finálními produkty. Podívejme se například na spotřební elektroniku. Většina lidí zná jako konkurenty výrobce finálních produktů, tedy Philips, Sony a Panasonic, protože jejich značku vidí na produktech – třeba na televizi. Proto je značka finálního produktu ještě důležitá, představuje přidanou hodnotu v tom ohledu, jak jej výrobce sestavuje, konfiguruje, distribuuje a prodává. Mimo to zde existuje velice důležité celosvětové konkurenční prostředí v samotných komponentech. Televize, kterou si dnes koupíte, obsahuje směs nejlepších komponentů na trhu od kohokoliv z velkého počtu výrobců komponentů, včetně těch firem, které přímo soutěží i na trhu s finálními produkty.

To je takzvaná business-to-business soutěž (B2B)…

Ano. Máme zde B2B soutěž mezi zájemci z řad dodavatelů komponentů o dodávku komponentů výrobcům finálních produktů. V tomto odvětví průmyslu jsou konečnými produkty vlastně komponenty. To může vést ke zvláštním situacím. Můžete zjistit, že firma má jakýs takýs úspěch na trhu s finálními produkty, ale přitom může být velice úspěšným hráčem na trhu s komponenty. Pro výrobce komponentů není takováto situace moc příznivá. Ekonomika je velice dobrodružná, takže můžete mít jako firma úspěch s finálním produktem a zároveň mít i významné celosvětové podíly na souvisejících trzích s komponenty, a v mnoha případech to může znamenat, že vlastně prodáváte své komponenty své vlastní konkurenci. Philips je hlavním příkladem firmy, která dosáhla celosvětového úspěchu jak na trhu s komponenty tak s finálními produkty. To bychom mohli nazvat dvojím vítězstvím pro všechny zainteresované strany. Ceny komponentů a finálních produktů klesají, protože někteří výrobci komponentů dosáhnou významných úspor z velkovýroby. Modulární architektury, když se staly průmyslovým a globálním standardem, umožnily proces racionalizace nákladů, který přináší výhody výrobcům stejně jako zákazníkům.

Standardizace

Takže standardizace komponentů se stala v některých odvětvích velice zásadní věcí…

Jistě. Pokud se podíváte na televize nebo cd přehrávače, každý finální produkt má svou architekturu. Avšak jisté klíčové komponenty mají standardizované rozhraní, zvláště ty nejnákladnější. Je tomu tak, protože je výhodnější použít stejný komponent v mnoha finálních produktech. Samozřejmě jen do té doby, než zákazník přestane hledět na značku produktu a začne si vybírat podle komponentu. Zvýšit spolehlivost a výkon komponentu a snížit jeho cenu je v zájmu všech. V této situaci po určité době výrobce komponentů, který má nejlepší produkt, začne být pro velkou část trhu velice atraktivní a vytváří de-facto standardy rozhraní pro konkrétní druh komponentu. Někdy jsme svědky dokonce průmyslových dohod, které standardy ustanovují, takže všechny firmy v odvětví mohou nakupovat stejné komponenty.

Nevede to k monopolu?

Ne. Ve skutečnosti to má opačný efekt. Pokud průmysl standardizuje všechny části rozhraní v architektuře produktu – nikoliv ale komponenty samotné – otevírá to prostor pro konkurenční boj. Standartizace rozhraní vytváří v této oblasti ostrov technologické stability. Firmy, které mají zájem vstoupit do obchodu s komponenty, jsou schopny být kreativní ve vymýšlení způsobu jak komponent navrhnout ve chvíli, kdy mají jasno, v jakém rozhraní se komponent bude pohybovat. Než došlo ke standardizaci rozhraní, nejistota okolo toho, jaká rozhraní budou k dispozici v blízké budoucnosti a potřeba vytvořit mnoho různých komponentů pro mnoho různých architektur dala vzniknout bariérám tvořeným příliš vysokým rizikem a příliš vysokým nákladům, což odradilo mnoho potencionálních zájemců o výrobu komponentů. Nedostatek standardizovaných rozhraní komponentů tak vlastně omezuje hospodářskou soutěž.

Dopady na management

Vraťme se k dopadům na management…

Pro management znamená přijetí strategii modulární architektury změny úrovně jeho zásahů, které management běžně vykonává při řízení vzniku produktu, rovněž také změny manažerských opatření obecně. Top management musí být více zapojený do procesu vzniku produktu, protože modulární architektura je ve skutečnosti jen prostředek k cíli a dosažení cíle je úspěšná obchodní strategie. Jakmile začnete v organizaci budovat modulární architekturu, objeví se nutnost vypořádat se s novými problémy, například do jaké míry budou zajištěny preference spotřebitele, nebo jaké funkce bychom mohli chtít, abychom se udrželi v čelním postavení na trhu. Takové problémy nutí management definovat firemní strategii přesněji, než jak byl zvyklý. Toto vše také vede k urychlení procesu oproti dřívějšku a většího zapojení vyššího managementu do rozhodování o vzniku produktu. Na druhou stranu, jedním s velkých výhod standardizace rozhraní je, že umožňuje souběžný vývoj několika komponentů najednou. Standardizované rozhraní zásadně definuje požadované výstupy procesu vývoje každého komponentu. Takže jakmile máte definována rozhraní, nemusí střední management plýtvat tolik energie na proces vývoje komponentu. V tomto ohledu, posun k procesům modulárního rozvoje je odpovídající vzniku ploché, posílené struktury v organizaci s relativně tenkou vrstvou středního managementu a strategičtější orientací na rozhodování top managementu.

A práce v top managementu si vyžaduje nové schopnosti…

Top management si musí uvědomit, že byla po desítky let činěna velmi důležitá rozhodnutí o omezení ve flexibilitě jejich organizace ve schopnosti zacílit na rozdílnou formu trhu a jeho změny, a že rozhodnutí byla činěna na úrovni technického zpracování inženýry, kteří navíc rozhodovali o architektonických věcech bez jakéhokoliv vstupu ze strany top managementu a bez jakékoliv diskuse s top managementem o důsledcích těchto rozhodnutí. Nyní si tedy top management musí uvědomit, že rozhodování o rozhraní není záležitostí pro inženýry, nebo jen čistě technické rozhodnutí. Rozhodování o rozhraní – a potažmo o flexibilitě, kterou můžete prostřednictvím rozhraní v architektuře vašeho produktu získat nebo ztratit – je tématem týkajícím se základní strategie celé organizace. Flexibilita organizace při nabídce produktu v mnoha variantách, možnosti aktualizace produktu a možnosti technického vylepšování produktu, je ve skutečnosti určena právě rozhodováním o oněch specifikách rozhraní, které produkt nese. Takové rozhodování má strategické rozměry, ne pouze technické, protože rozhoduje o budoucích možnostech celé firmy.

Do jaké míry si firmy uvědomují potencionální dopady těchto změn?

Řekněme si to takhle: ve firmách, se kterými jsem pracoval, se přeměna na modulární architekturu neuskutečnila na pracovním levelu, mezi inženýry. Přeměna na modulární design a modulárně řízené strategie musí být pochopena a podporována, chtělo by se snad i říct sponzorována, top managementem, protože se mění způsob, jak organizace funguje. Podle mých zkušeností technici a lidé z marketingu uchopili tento koncept velice pohotově. Ve skutečnosti se právě oni v mnoha případech snažili implementovat ideály modularity, jak mohli, a to bez plného pochopení ze strany managementu, co je těmito myšlenkami možné získat. Dokud si top management neuvědomil, že zde nyní máme, díky kombinaci modulární architektury a informačních technologií, nový soubor strategických možností a novou ekonomiku vzniku produktu a dokud nestanovil jako cíl jít za těmito novými možnostmi, vedlo se na pracovištích mnoho řečí, ale žádná skutečná změna ve firmě nenastala. Pouze když si top management nové příležitosti uvědomil a rozhodl, že budou jednou z těch společností, které získají výhodu modulární revoluce v produktovém designu, pouze tehdy se mohly začít dít opravdové změny. Podle mé zkušenosti společnosti, které se daly touto cestou obratu na modulární strategii a způsob práce, prodělaly zásadní transformaci, která tiše, ale za to od základu, změnila výkon celé firmy.

Professor Ron Sanchez, IMD Lausanne.
Interview, Alan McCluskey.

Původní verzi rozhovoru najdete zde:  http://www.connected.org/media/modular.html